Američané v Paříži. A Disneyland málem zkrachoval.

Ondřej Liška, student marketingové komunikace a PR na FSV UK, rozebírá, proč velkolepě plánovaný projekt evropského Disney Parku ve Francii v polovině devadesátých let téměř zkrachoval. Dnes jej navštíví přes patnáct milionů návštěvníků ročně – což z něj činí jednu z nejnavštěvovanějších atrakcí v Evropě.

Americká skupina The Walt Disney Company podle studie The Global Attractions Attendance Report[1] z roku 2010 zaujímá ve světovém žebříčku tematických zábavních parků první místo v návštěvnosti se svými 120 miliony návštěvníků ročně a náskokem oproti konkurenci o 80 milionů. Staví se tak do role silného globálního leadera, i když posledních několik let ztrácí dech a menší lokální protihráči rostou rychleji.

Walt Disney otevřel svůj první park v kalifornském Anaheimu již v roce 1955 a tento velmi úspěšný koncept, kdy si zábavu užívají děti i rodiče společně a zůstávají tu v přilehlých hotelových resortech i několik dnů, použil i na další parky ve Spojených státech a v Japonsku, kde jeho návštěvnost a zisky dosahovaly skvělých výsledků.  Na konci osmdesátých let se proto tato firma rozhodla postavit evropskou verzi tohoto konceptu s názvem Euro Disney 20 kilometrů od Paříže v podobě největšího a nejokázalejšího tematického a hotelového komplexu, který kdy do té doby postavila.

Američané si byli velmi jistí svým úspěšným americkým modelem a možnými interkulturními odlišnostmi a specifikami evropského zákazníka se nijak výrazně nezabývali. Proč by také měli, když jejich tokijský Disneyland amerického střihu mezi lety 1990 – 1992 ročně navštívilo kolem 14 milionů Japonců a běžná čtyřčlenná rodina zde lehce utratila i 600 dollarů denně. Po otevření pařížského parku v roce 1992 však Američané tvrdě narazili, jelikož Evropané průměrně „utráceli“ jen kolem 280 dollarů za den a předražené hotely v Disneyho komplexu si většinou raději odepřeli.

Když marketing nevyjde

Paříž byla pro park vybrána jako velmi výhodná lokace z hlediska dostupnosti leteckou přepravou do dvou hodin pro cca 310 milionů potenciálních návštěvníků a dopravu po zemi do dvou hodin pro 17 milionů lidí a vyhrála tak i nad klimaticky výhodnějšími destinacemi jako Barcelona, či Řím. Svoji roli sehrál i fakt, že Paříž je jedním z nejnavštěvovanějších míst Evropy i planety. Odhady Američanů byly proto odvážné. Během prvního roku od otevření si slibovali 11 milionů návštěvníků s tržbami přesahujícími 100 milionů USD. Realita však byla oproti očekávání diametrálně odlišná – na konci roku 1994 se pařížský park propadl do ztráty dosahující 900 milionů USD. Evropanům se totiž vyplatilo navštívit spíše floridský Disneyworld v Orlandu, kde měli zaručené slunečné počasí a levnější jídlo a hotely než v Paříži.

Disney také pro první měsíce fungování parku spoléhal na až padesáti procentní podíl Francouzů mezi návštěvníky. Ti však jeho pohádkové postavy a příběhy chápali jako americký imperialismus a naopak dobře známá sentimentální japonská náklonnost k Disneyho postavám tak ostře kontrastovala s nečekaným a rozšířeným odporem Francouzů k americkým pohádkovým postavičkám. Francouzská kultura má totiž vlastní milované animované postavy jako například Astérixe, malého galského válečníka, který má svůj tematický park umístěn poblíž EuroDisney parku[2]. Francouzská nenáklonnost k celému projektu se objevila už při jeho plánování, kdy pařížští levicoví umělci Disneyho záměr počastovali přezdívkou „Kulturní Černobyl“.

Velikost nás nezajímá. Zato víno ano

Američané si ale svojí nadutou komunikací pomohli k vlastnímu neúspěchu sami. Při uvádění parku ve známost v reklamních sděleních vyzdvihovali hlavně ohromnou velikost parku nad rozličnost atrakcí. Například v parku postavili nákladnou síť tramvají, ale nepochopili, že Evropané budou oproti americkým zvykům častěji dávat přednost procházce. Američtí představitelé parku se podle vlastních pozdějších vyjádření chovali arogantně a své počínání přirovnávali k tomu, že stavěli palác a mysleli si, že lidé přijdou sami opilí jeho velkolepostí.

Dalším kulturním přehmatem se stal fakt, že Američané zakázali prodej a konzumaci alkoholu v parku a neuvědomili si, že francouzská kultura je silně založena právě na tradici vína a typický Francouz si oběd bez své sklenky představit neumí. Jinou kulturní překážkou se stala přísná pravidla a požadavky na zevnějšek dvanácti tisíc zaměstnanců, kteří se striktním americkým požadavkům přizpůsobovali jen neradi a dobré PR parku tak rozhodně sami nešířili. Američané byli také mylně informováni, že Evropané nesnídají, a proto se velmi divili, když najednou 2 500 návštěvníků chtělo velkou snídani a do restaurace s pouhými 350 místy se nevešli. Evropané také prokázali svoji energičtější povahu v porovnání s Američany tím, že v parku zůstávali v průměru o jednu noc méně a všechny atrakce si stačili dostatečně vyzkoušet a užít rychleji. Američané také přehlédli odlišné cestovatelské zvyky Evropanů, kdy si bláhově mysleli, že rodiny s dětmi budou praktikovat krátkodobé víkendové výlety několikrát do roka, jak tomu byli zvyklí z USA, a byli pak překvapeni, když si raději Evropané dopřávali jednu dlouhou dovolenou ročně a samozřejmě ne v jejich parku.

Obecně ale američtí manažeři doplatili na jejich už zmíněnou nafoukanost, neomylnost a přehnané ambice, kdy vystavěli navíc ještě rozlehlý golfový resort, či více hotelových pokojů než na celém Azurovém pobřeží. Komunikovali rozlehlost, místo aby vypíchli zábavu, a tak podle mnoha lidí zničili kouzlo jejich pohádek. Není tedy divu, že si srdce Francouzů a ostatních Evropanů nezískali.

Peníze z ropy a lokální management: záchrana

Kvůli ohromným investicím a potažmo hlubokým ztrátám pak po dvou letech provozu museli Disneyho manažeři přistoupit ke změnám vedoucím k zlepšení reputace parku a přilákání nových a návratu minulých návštěvníků. Změny se dotkly hlavně marketingu. Po saudsko-arabské významné investici do parku v roce 1993 se stal novým CEO parku Francouz, který se zbavil obecné panevropské komunikace a v rámci Evropy se začal park komunikovat lokálně. Výrazně se zlevnily ceny za vstup i za ubytování. Základní změnou prošlo i samotné poselství, které nově hlásalo, že park nabízí autentický Disneyho den, což mělo evokovat cosi amerického. K této nové image přispělo také přejmenování Euro Disney v roce 1994 na Disneyland Resort Paris. Změny se osvědčily a park se po několika letech stal nejnavštěvovanější francouzskou atrakcí, i když v průběhu let zaznamenal i vlny poklesů a opětovných růstů.

Hlavní zdrojem Disneyho neúspěchu je podle mého názoru rozdíl francouzské a americké kultury v oblasti dimenze maskulinity a feminity společnosti, tak jak ji popisuje nizozemský vědec Geert Hofstede v knize Cultures and Organizations [3]. Americká společnost je považována více za maskulinní, kdežto francouzská spíše za feminní. Američané, stejně jako Disneyho manažeři, se zaměřují převážně na výkon, úspěch a soutěž, chovají se více materialisticky (viz komunikace velkoleposti na úkor kouzla parku) a jejich chování je agresivnější a přímočařejší [4]. Takový způsob chování tedy zákonitě narazil na francouzskou poměrně feminní společnost, která se více zaměřuje na kvalitu života a požitek z něj. Oproti maskulinním Američanům nejsou zvyklí své úspěchy (či přehnané ambice) tak opulentně dávat najevo a francouzský styl řízení také vychází z principu dialogu a podpory, která se snaží zabraňovat případným konfliktům [5].

Malý čínský problém

Američtí manažeři společnosti Disney se však spálili ještě jednou při otevření parku v Hong Kongu, kdy nepočítali se základním problémem, že Číňané neznali jejich pohádky kvůli jejich téměř čtyřicetiletému zákazu promítání a neměli tak vůbec důvod jejich resort navštívit. Tentokrát se ale lidé od Disneyho poměrně rychle poučili a svůj tematický park upravili podle čínských potřeb a spustili v zemi i osvětovou kampaň, která měla za cíl seznámit Číňany s historií skupiny Disney a její produkcí, což se jim do jisté míry i podařilo. Manažeři si zde prošli i dalšími přehmaty, např. opomenutím existence politiky jednoho dítěte, kdy museli z billboardů mazat druhé dítě v rodině a nahrazovat jej prarodičem. Je tedy zřejmé, že maskulinní způsob komunikace a managementu americké společnosti, která se snaží za každou cenu doslova vnutit cizím kulturám svou vizi a jedině svůj koncept, není univerzální a nefunguje všude a za každých podmínek a pro úspěch musí být stejně významně kulturně a lokálně modifikován, což nelze provést bez vcítění se do místní společnosti.

Bibliografie

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations. McGraw-Hill.

Lyn S. Amine, P. (2011). The Not-So-Wonderful World of Euro Disney — Things Are Better Now at Disneyland Resort Paris. V P. R. Cateora, M. C. Gilly, & J. L. Graham, International Marketing (stránky Příloha, Case 2-1). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Tea/AECOM . (2010). Theme Index: The Global Attractions Attendance Report. Získáno 2012, z http://www.themeit.com/etea/2010Report.pdf

Hofstede, G. (2012). geert-hofstede.com. Načteno z http://geert-hofstede.com/united-states.html

Hofstede, G. (2012). http://geert-hofstede.com. Načteno z http://geert-hofstede.com/france.html

Průcha, J. Interkulturní komunikace. Praha: Grada Publishing, 2010. 199 s.

Tea/AECOM . (2010). Theme Index: The Global Attractions Attendance Report. Získáno 2012, z http://www.themeit.com/etea/2010Report.pdf

Lyn S. Amine, P. (2011). The Not-So-Wonderful World of Euro Disney — Things Are Better Now at Disneyland Resort Paris. V P. R. Cateora, M. C. Gilly, & J. L. Graham, International Marketing (Příloha, Case 2-1). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations. McGraw-Hill.

Hofstede, G. (2012). geert-hofstede.com. Načteno z http://geert-hofstede.com/united-states.html

Hofstede, G. (2012). geert-hofstede.com. Načteno z http://geert-hofstede.com/france.html